Au moment de créer l’organisation ou lors de son évolution, les dirigeants et les administrateurs ont besoin d’avoir une image fidèle (tant que possible) et claire du secteur d’activité dans lequel elle va être lancée ou est en train d’opérer. Cette image devrait servir de base pour l’identification des perceptions de l’évolution de secteur d’activité de l’organisation également qualifié d’environnement spécifique. Elle est obtenue grâce au diagnostic du secteur, composante importante du diagnostic stratégique externe qui permet à l’organisation de se positionner dans son environnement et de mesurer l’influence de ses différents éléments. Ainsi, même s’il est basé sur des données passées ou actuelles, le diagnostic sert surtout à alimenter la réflexion stratégique et doit donc conduire à une meilleure compréhension de l’évolution de l’environnement de l’organisation.
Le diagnostic de l’industrie est un élément important dans la stratégie d’affaires d’une organisation. En effet, le diagnostic mettra à la disposition des dirigeants et des administrateurs les informations qui leur seront utiles lors de la prise de décisions, assurant ainsi une gestion efficace de l’organisation. Pour cela, il faut respecter une démarche précise lors de l’élaboration du diagnostic et porter son attention sur des points particuliers (éléments et informations) qui vont permettre de tracer cette vue d’ensemble du secteur d’activité.
Le schéma suivant permet de préciser les étapes par lesquelles passe le diagnostic.

Dans le présent article, nous allons identifier les éléments de l’environnement spécifique à analyser pour déterminer l’intensité de leurs influences sur l’organisation, ainsi que des exemples d’informations à collecter dans le cadre du diagnostic.
1. Les éléments de l’environnement spécifique à analyser :
Les recherches menées en matière de diagnostic externe se réfèrent généralement au modèle des cinq forces de Porter, quand il s’agit d’analyser l’environnement spécifique de l’organisation. Dans son modèle Porter a identifié cinq éléments essentiels qui forment cet environnement et qui sont les organisations concurrentes, les fournisseurs, les clients, les produits de substitution et les entrants potentiels.
Ce modèle est souvent représenté de la manière suivante :

• Les concurrents : il s’agit de toutes les organisations qui proposent les mêmes produits ou services (concurrents directs) ou qui sont fortement substituables (comme les sachets en plastiques et les sachets en papier, ce n’est ni la même matière, ni la même technologie, mais répondent au même besoin et peuvent facilement se substituer auprès de l’utilisateur). Ils convient de distinguer ces produits (concurrents indirects) des produits de substitution, qui seront présentés dans ce qui suit, et qui concernent une substitution future.
• Les fournisseurs : ce sont tous ceux qui pourvoient l’organisation en intrants nécessaires pour l’accomplissement de ses activités, comme les matières premières et consommables, les marchandises, les machines de production, le matériel informatique, etc. Les relations avec chaque fournisseur ou groupe de fournisseurs doivent être analysées afin de déterminer l’intensité du pouvoir de négociation et savoir si l’organisation est en position de force ou de faiblesse par rapport à eux. Plusieurs facteurs peuvent déterminer l’intensité du pouvoir de négociation, notamment la concentration des fournisseurs et le volume des transactions.
• Les clients : selon la politique de distribution de l’organisation, il peut s’agir des clients finaux ou des partenaires distributeurs. Ce sont les destinataires des produits ou services proposés par les organisations du secteur. Dans ce cas aussi, il s’agit d’analyser l’intensité du pouvoir de négociation afin de savoir s’il est en faveur de l’organisation ou bien le contraire. La concentration des clients et le volume des transactions sont aussi des facteurs, parmi d’autres, qui déterminent l’intensité du pouvoir de négociation.
• Les entrants potentiels : plus le secteur est rentable, plus il attire de nouveaux investisseurs. Les entrants potentiels sont donc, toutes les nouvelles structures qui vont venir s’installer dans le secteur, soit suite à la création d’une organisation, soit suite à la reprise d’une organisation à vendre par une personne physique ou morale. L’arrivée sur le secteur est d’autant plus facile que les barrières à l’entrée sont absentes, favorisant ainsi la création de nouvelles entités. Les partenariats ou les rachats sont privilégiés si les barrières sont plus ou moins difficiles à franchir. Ce sont tous ces éléments qu’il faut analyser lors d’un diagnostic du secteur d’activité.
• Les substituts : ce sont les produits ou services qui peuvent concurrencer ceux de l’organisation dans un avenir plus ou moins proche. C’est souvent l’aboutissement de travaux de recherche qui permet de les développer, d’où l’importance d’une veille technologique pour alimenter le diagnostic en informations utiles.

Ce sont donc, ces cinq forces qui sont au cœur du diagnostic du secteur d’activité. Elles forment l’environnement spécifique de l’organisation et conditionne son évolution. Les informations qui leur sont relatives doivent être collectées et analysées. Elles doivent être hiérarchisées dans le sens où elles vont permettre une priorisation de ces forces et permettre à l’organisation de savoir orienter ses efforts là où il y a le plus grand potentiel d’amélioration de ses résultats.

2. Les informations à collecter :
Plusieurs informations doivent être collectées dans le cadre d’un diagnostic du secteur d’activité d’une organisation. Dans ce qui suit, nous proposons une liste, non-exhaustive, de ce qu’il convient de chercher comme informations.
Il s’agit de tout ce qui permet de décrire le secteur et de prévoir son évolution, notamment sa composition, ses performances (actuelles et celles des cinq dernières années), son cycle de vie, ses prévisions (pour les cinq prochaines années), l’offre et la demande spécifiques au secteur, sa structure (le niveau de capital nécessaire dans cette industrie, l’impact du changement technologique, le niveau de volatilité du revenu), sa règlementation ainsi que l’aide gouvernementale dont il bénéficie, ses principales statistiques, etc.
Toutes ces informations une fois collectées doivent être analysées pour alimenter le rapport de diagnostic et faire ressortir les recommandations pertinentes qui vont amener les dirigeants et les administrateurs à définir les stratégies de l’organisation et mettre en place les actions qui en découlent. Le rapport de diagnostic sur l’industrie est un outil de gouvernance essentiel à toute organisation, il complète ceux rédigés suite au diagnostic interne et au diagnostic de l’environnement global et de proximité, dressant ainsi un schéma complet de l’organisation (environnement interne) et de son environnement externe avec ses trois composantes globale, spécifique et de proximité. Au-delà de cette image donnée à un instant t, ce sont les informations contenues dans ce rapport et qui permettent de faire des prévisions sur l’évolution de l’organisation et de définir ses choix stratégiques qui doivent attirer le plus l’attention des dirigeants, des administrateurs et des consultants qui les accompagneront dans l’accomplissement de cet exercice délicat.

Le premier schéma est inspiré par l’article de Robert Paturel : « Pour un renouvellement de la méthodologie de réalisation du diagnostic stratégique externe de l’organisation », Revue internationale des sciences de l’organisation 2016/2 (N° 2), p. 99-133.