La nouvelle vague protectionniste américaine et les négociations actuellement en cours pour modifier l’ALENA laissent présager des bouleversements dans le commerce avec les États-Unis. À ceci, il faut ajouter l’inauguration récente de l’accord de libre-échange avec l’Union européenne ainsi que d’autres accords envisagés avec d’autres pays (p. ex. l’Inde).

Que l’ALENA soit reconduit, qu’il soit modifié ou abrogé ou que les actuelles mesures protectionnistes soient résolues favorablement pour le Canada, il est impératif de considérer les risques et les menaces qui s’y rattachent. Il faut aussi considérer l’impact d’une plus grande ouverture face à d’autres pays, notamment ceux de l’Union européenne. Dans cet article, je considère seulement les effets négatifs, soient les risques et les menaces. Je m’attarderai sur les effets positifs, c’est-à-dire les opportunités, dans un prochain papier.

Allons directement au but. Ce sont les entreprises qui ont des activités manufacturières ou commerciales aux États-Unis ou qui en dépendent de façon marquée, particulièrement en ce qui a trait aux exportations qui sont les plus vulnérables au protectionnisme américain. Les entreprises actives dans des secteurs exposés aux avancées européennes sont aussi vulnérables. S’il y a des opportunités de part et d’autre, il y a aussi des menaces.

La figure 1 présente la structure du risque ainsi que les stratégies pour évaluer et gérer les menaces qui en résultent. En somme, pour chaque risque, on cherche à évaluer sa probabilité d’occurrence et ses conséquences possibles. Lorsqu’on agit pour réduire ou éliminer la probabilité du risque, il s’agit d’une stratégie de prévention. Si, malgré nos meilleures intentions, la prévention échoue, il faut alors agir pour réduire, contrer, éliminer et contenir les impacts de l’événement néfaste. On parle alors d’une stratégie d’atténuation.

Quelles entreprises pourraient être menacées par le protectionnisme américain ou les importations européennes ?
• Manufacturiers et autres entreprises dépendant d’importations et d’exportations, soit pour leur marché final ou en tant que fournisseur ou sous-traitant d’autres entreprises ;
• Entreprises de transport et de logistique avec des opérations transfrontalières ;
• Agences du gouvernement fédéral impliquées dans le commerce international ;
• Ports ou aéroports d’entrée et de sortie; points de traversée de la frontière canado-américaine ;
• Entreprises dans les secteurs du tourisme et du voyage ;
• Centres de congrès, organisateurs d’évènements, de conférences, de congrès et de festivals ;
• Entreprises agroalimentaires, particulièrement celles qui bénéficient du protectionnisme canadien ou de la « gestion de l’offre » ;
• Entreprises et organisations œuvrant dans la culture et le divertissement.

Il y en a surement d’autres, mais l’important est d’au moins réfléchir pour déterminer s’il y a une possibilité de risque ou de menace. Vous devez évaluer votre situation. Si ce n’est déjà fait, il faut impérativement réfléchir à votre situation et identifier les risques et les menaces possibles pour vos relations d’affaires et vos opérations. Il n’est pas question d’être alarmiste. C’est plutôt de la saine gestion et une gouvernance prudente. Les entreprises qui prennent le temps d’évaluer leur environnement économique, politique, social et commercial, et non seulement les occasions d’affaires actuelles et à court terme, sont celles qui perdurent et prospèrent sur le long terme.

Je peux vous aider avec une variété d’approches et de méthodes, mais vous pouvez prendre les devants rapidement en vous posant les questions suivantes :
• Quelle est la part actuelle des importations ou exportations dans votre chiffre d’affaires, votre volume d’affaires et vos profits (ou pertes) ?
• Quelles sont les activités qui sont les plus sensibles au protectionnisme et/ou au commerce international, que ce soit des importations, des exportations, des relations avec des fournisseurs ou des acheteurs, ou encore des activités de démarchage et de promotion ? Pensez aux secteurs de l’automobile, du bois d’œuvre, de l’aérospatiale et autres sensibles aux moindres soubresauts de l’humeur américaine.
• Jusqu’à quel point êtes-vous en mesure de vous prémunir contre ces dérangements ? Avez-vous pensé à diversifier autant vos activités en amont qu’en aval de vos principales opérations ?
• Comment sensibles sont vos prix de vente et vos coûts d’intrants aux restrictions et décisions de commerce international ?
• Avez-vous pris le temps de créer des plans de contingence advenant l’échec de la prévention, ceci pour l’approvisionnement, le transport et la logistique ?

Richard Martin
Expert en leadership, en stratégie et en gestion.